Peter Merholz ｜ピーター・メルホルツ氏
ピーター・メルホルツは25年以上にわたり、デザイン、テクノロジー、人間の交差点で仕事をしてきました。彼は2014年にCapital Oneに買収された最高のユーザーエクスペリエンスコンサルタント会社Adaptive Pathを共同設立。Adaptive Pathを退職してからは、Groupon、OpenTable、Jawbone、Capital One、Snagajob（現Snag）、Kaiser Permanenteでデザインリーダーやエグゼクティブとしてチームを率いる。2016年には『Org Design for Design Orgs（「デザイン組織のつくりかた」）』を共同執筆しており、インハウスデザインチームの構築に関する最高の書籍となっています。
「私の仕事はテクノロジーとヒューマニズムの交差点にあります。Apple IIと初期のMacの子供で、人類学の学士号を取得しました。25年間、デザインの最先端で働き、最初はCD-ROM、次にWeb、モバイル、そして現在はサービスデザインとその先のデザインに携わってきました。」
彼がユーザーエクスペリエンスを追求したのは、テクノロジーを使うことがいかに不必要に難しいかに苛立ち、怒りさえ感じていたからだという。そして、そのキャリアは、インターフェイスからフローと構造、戦略とシステム、そして今ではそれらが存在する組織へと、規模と範囲を拡大してきている。その間、常に人々を仕事の中心に置き、彼らが構築しようとしているものが人々の生活のより広い文脈にどのように適合しているかを敏感に感じ取ってきた。
「体験は時間の経過とともにどのように進化していくだろうか？ チャネル、デバイス、配信プラットフォームをどのように横断するのだろう？人的・技術的な構成要素は何か、そして素晴らしい体験を提供するためにそれらをどのように調和させることができだろうか？」
一貫性のあるエクスペリエンスを実現するには、部門のサイロに存在するチームの調整が必要で、従業員を肩書きで定義された「リソース」に還元することはできないと考えている。ユーザーエクスペリエンスのフロンティアは今、組織デザインであり、顧客に最高のサービスを提供するために機能横断的なチームをどのように形成し、運営するかを追求し続ける。
そしてメルホルツ氏は「ブログ」という言葉（造語）の名付け親です。
話は2012年に遡る。メルホルツ氏は創業者の一人であったUXデザインのコンサルティングの会社AdaptivePath（アダプティブパス）を辞めたばかりのころ、当時は、製品開発のためにどのように組織化するかという考え方が一般的になってきていて、以下にあるアマゾンの２ピザチームや、スポティファイの「チームと部族」のようなモデルが主流だった。これらはいずれも、これらの小規模なクロスファンクショナルチームを取り扱っていた。
左はアマゾン、右はスポティファイのチームの考え方
メルホルツ氏はアダプティブパスを辞めた後、インハウスでデザインリーダーやエグゼクティブとしてチームを率いるが、その頃の組織の形はこのようだった。
左端には、デザインのリード、製品管理のディレクター、エンジニアリングのディレクターがいて、ウェブサイトのさまざまな機能毎に2つのピザチームがあるというのが標準的なアプローチの方法だった。これには多くの理由があるが、このような一つのチームの場合は、特にデザイナーには多くの利点があるという。
デザイナーはチームの一部であり、共有されるサービスの一部ではなく、また数週間の間だけファームアウトされ、その後に引き戻される社内のコンサルティングチームの一員でもない。製品のライフサイクル全体に関与しているため、デザイナーは、プロダクトオーナーや一緒に仕事をしているエンジニアと一緒に仕事をしているという実感を持つことになる。また、デザイナーはチームの一員としてそこにいるので、何かを立ち上げるときには、前のモデルを素早くイテレートすることができる。
このモデルでは、発売後の期間を短縮してデザイナーをそこに配置することができるが、結局何が起こっているのかというと、デザイナーが製品チームに組み込まれている場合には、時間の経過とともに一連の問題が発生することになる。デザイナーは、1つの狭い問題に長期に渡って取り組むことになり、デザイナーは孤独になり、チームの中で唯一のデザイナーであり、他の人はエンジニアかプロダクトマネージャーであり、プロダクトマネージャーはエンジニアリングのバックグラウンドを持っていることが多いので、デザイナーは孤立していると感じるかもしれない。キャリアの中でどのように進化していくのだろうか。メルホルツ氏がこのような仕事を始めたときに特に感じたのは、デザイナーの方が後輩であることが多く、キャリアの中でより年上の人とペアを組むことが多いということだった。そのため、2年、3年、4年の経験を持つデザイナーが、10年から15年の経験を持つプロダクトマネージャーとペアを組むことになった。このようなアンバランスさがあったため、各チームが問題を個別に解決しているような、サイロ化されたユーザーエクスペリエンスが発生してしまった。製品開発のライフサイクルの中で、多くのデザインが必要なときがあり、デザイナーは圧倒されてしまう。
一人のデザイナーへの過多な期待のサイクル
デザイナーが一人しかいない場合、そのチームのデザイナーには多くのことを要求することになる。デザインされたものがうまく機能するためには、これらすべてのスキルが必要で、ビジュアルデザイナー、インタラクションデザイナー、ユーザーリサーチの実施などをデザイナーに求めることになる。システムや構造を理解していること、仲間と適切に関わることができるだけのリーダーであること、優れたコミュニケーション能力を持っていることなども求められる。それは大変なことだ。
チームを構築するこのピザのチームモデルやSpotifyのスクワッドモデルは、エンジニアリングと製品開発のスピードをスループットのために最適化されている。
「もし他の何かのために最適化するとしたら」「もしユーザーエクスペリエンスのために最適化するとしたら」と、そこでメルホルツ氏は、最終的にはどうなるのかということを議論し、質問していくことにした。
「私がコンサルティングを辞めてインハウスで仕事をするようになってから、デザインの重役として気づいたことは、私のキャリアの多くは、質の高いユーザー体験を提供することを第一の目標とするコンサルティングのコンテクストで機能していたものを、どうやって企業のコンテクストで機能していたものに持っていくかということでした。
これらの企業のコンテキストでは、素晴らしいデザインを提供するために存在しているのではなく、ある種のビジネス価値を提供するために存在しているのであって、デザインは手段なのです。解決策は内部の代理店ではありません 。それがうまくいかないことを知っています。」
純粋な組み込みモデルにも挑戦できることががあることがあるという。そして、デザイン会社で働いたことがあれば、重要なことの一つがあり、それは、デザインは常にチームで行われるということ。
Adaptive Pathでは、Christian Colino、Alexa Andrews Chesky、Amnon Sabetの
3人の小さなデザインチームがプロジェクトに取り組んでいる。
デザイン会社でデザイナーが力を発揮する環境を、企業のコンテクストに組み込む発想は、企業の発想では生まれてこなかった。企業の組織でデザイナーが期待通りの力を出せない重要なポイントの一つがそこにあった。
「ポイントはチームを示すことです。デザイナーが孤立して仕事をしているわけではなく、この空間で3人が一緒に仕事をして、お互いに共有し、助け合いながらプロジェクトを進めていくのです。デザインの質を高めるために最適化された組織では、デザインはチームで行われる。それをどうやって社内に適用するか？」
「私の提案は比較的簡単です。デザイナーを、そのような埋め込まれたコンテクストから引き抜いて、チームにするのです。」
質の高いユーザエクスペリエンスを実現するための第一歩として、デザイナーのチームを作るという発想は、機能とスピードの最適化を優先した組織の形を壊すことなく、新たな原子の動きを活性化させる、シンプルで大胆な発想だった。
私の提案は比較的簡単です。デザイナーを、そのような埋め込まれたコンテクストから引き抜いて、チームにするのです。」
このチームの発想の裏話として紹介された、メルホルツ氏がこのセッション用にチームについてのリサーチをしていたときに、デザインディレクターのニコール・バローズの記事に出会った話は、ユーモアもありながら、しかも奥が深かった。
「彼女がこの会社に入社したとき、彼女は人々がこのように座っていて、デザイナーはエンジニアの海の中で一人一人の存在にになっていたことを見ていた。そして、彼女が行った重要な変更点の一つは、これらの異なるチーム内のデザイナーを互いに近くに座らせたことです。それは、彼らが互いに学び合い、助け合うことができることを好んでいると彼女は見ていたからです。この話に期待されるパンチライン（オチ）は、彼女がSpotifyで働いているということです！」
座席のレイアウトを変更するだけで、デザイナーが学び合い、助け合う状況が自然に作られるのは、ある意味目から鱗の落ちるところで、しかもそれが実はスポティファイのチーム作りそのままだったというのは、企業とそこで働く人々のカルチャーとつながっているところが伝わってくる一つのエピソードだった。それを裏付ける話として、この会社のデザイン・ディレクターの話も紹介されていたが、その人はスクワッド（分隊）のアーキタイプ（原型）とされていて、実際にスクワッド（分隊）やトライブ（部族）モデルをどう乗り越えてきたかが書かれていたとのこと。彼らが成長していく中で、特にうまくいかなかったからです。このケースでは、このデザインディレクターは、デザイナーがデザインチームとして働くことができれば、より良い仕事ができることに気付いたのだ。
ここで、チームで仕事をすることには多くのメリットのハイライトが示された。
「私がおそらく何よりも彼らを助けているのは、スマートで意図的な方法でチーム内の組織を確立する方法を考えることです。」
チームについて覚えておくべきことは、チームとは単なる人の集まりではないということ。そしてそのチームを定義するものは、その「目的」にある。デザインチームを作るときには、なぜそのチームが存在するのかを明確にする必要がある。
「これが最初のステップで、例えば、これは非常に軽い目的ではあるが、私がGrouponで働いていた時には、これが全体の目的だったかもしれない。もし私がショッピングデザインチームを持っていたら、彼らのミッションステートメントは、『他に類を見ないeコマース体験を通じて、誰かの一日に小さな喜びを届けること』になっただろう。」
ある種のミッションステートメント、このグループを活性化し、彼らが存在する理由を明確にする何か。そこからがスタートで、目的を明確にする必要があるということが強調される。
目的が定まったら 今はチームをどのようにデザインするか、意図的に考える必要がある。ここからＰの文字を中心に話が進んでいくきます。
続いて、2つめのＰは「人」についての話。ここはいろいろ具体的な話があるので、引用でご紹介したいと思います。
「デザインチームの人数は7人以下で、通常は4人から7人程度であるべきです。7人を超えるとチームが大きすぎるので、いくつかのチームに分けた方がいいでしょう。調整の課題やコミュニケーションの課題が出てくると、赤ちゃんのようになってきます。このチームには強力なデザインリーダーを配置する必要があります。リーダーシップについては後ほど詳しく説明しますが、スキルの幅や経験の幅、背景などを考慮した上で、全員が同じようになるようにする必要があります。」
「このチームには強力なデザインリーダーが必要です。リーダーシップについては後ほど詳しくお話しますが、スキルの幅が広く、経験の幅が広く、バックグラウンドが広いことを確認してください。クッキーカッターのようなものでもだめですし、全員が全く同じであってもだめです。」
「ビジュアルデザイン、インタラクションデザイン、戦略立案、ユーザーの問題など、担うべきスキルが多すぎて、一人の個人がこれらすべてをうまくこなすことを期待してはいけません。また、インタラクションデザインとビジュアルデザインは得意だけど、それ以外のことは苦手という人を7人も抱えたくないでしょう。」
「そこで、私がお勧めしたいのは、組織内の人々のスキルをマッピングすることです。
各人の能力は１から５段階で評価されています。それぞれをマップ化して、具体的なことは気にしないでください。でも、それぞれの強みがどこにあるかの感覚を得るためにマップを作成します。右上のこのSのような人がいますが、この人は全体的に強みを持っているので、おそらくもっと上の方でしょう。これらのDSはおそらくもっと下の世代の人で、得意なこともあれば苦手なこともあるからです。これはコンテンツストラテジストです。この長い方はコンテンツとライティングを担当していますが、これらの弱い方はデザインを担当しているのかもしれません。」
「重要なのは、彼らのスキルセットを評価して、その上で、彼らがどのようにチームを形成しているかを把握することです。このケースでは、かなり良いスキルを持っているチームを作ることができます。そして、彼らはそれができるので、彼らの誰もがすべてが得意ではなくても、スキルの範囲にわたって高品質のものを提供することができます。」
「そのためには、人と人との相性を見極め、その相補的な性質を利用して、あるスキルを提供できるようにする必要があります。」
「先ほど4人から7人という話をしましたが、7人以上いるとどうなるかというと、ポイントは1つの超巨大なチームを作ることではなく、チームのチームを作ることです。」
「例えば、ショッパーエクスペリエンス、バイヤーエクスペリエンスが製品グループ全体に拡大しているとします。ここには約20人のスタッフがいますが、彼らを5～6人のグループに分けて、カスタマージャーニーに沿ってそれぞれに仕事を与えます。これがチーム・オブ・チームという意味です。私たちは今、5～6人の3つのチームを持っていて、この全体的な経験を提供するために協調して働いています。」
チームの人数は4人から7人という話があったが、7人を超えるとどうなるかというと、ポイントは1つの超巨大なチームを作ることではなく、チームのチームを作ることになる。
ここには約20人のスタッフがいますが、彼らを5～6人のグループに分けて、カスタマージャーニーに沿ってそれぞれに仕事を与えます。これがチーム・オブ・チームという意味です。私たちは今、5～6人の3つのチームを持っていて、この包括的な体験を提供するために協調して働いています。
2つめのＰは実践です。実践について2つの異なることが示されました。まず一つは、自分のプロセスを明確にすることです。
これは、ダブルダイヤモンドをメルホルツ氏が改訂したもので、実際に仕事で使ってたものです。
「私はあなたがダブルダイヤモンド地区のプロセスを考慮すべきではないと思います 私は実際に何かをしてはいけないものとして、この例を示しています。それはあまりにも硬直しすぎていて、左から始めて右へと無情にも移動してしまうからです。もし良いプロセスモデルを探しているのであれば、ぜひお勧めします。」
「このChristina Woodkeysの複雑なプロセスモデルは、デザイン思考プロセスの延長線上にある優れたものですが、しかし、これに関係なく、デザイナーがプロセスを通して、方法を通して、どんなステップで彼らの仕事をするのか、仕事をする方法を把握する必要があります。そのためには、プロセスや、メソッドや、ステップや、どのような方法論的なツールを使用するかを明確にしておく必要があります。」「私たちはデザイナーとして、自分たちのプロセスを定義している限り、どこで何をするかを決めていると考えがちですが、すべてのチームは一連の儀式や規範を採用する必要があります。アジャイル開発のスクラム開発では、作法や他の種類の儀式があることを知っています。」 これはデザインチームにも当てはまることで、デザインチームを作るときには、そのチームを設立するときには、これまで一緒に仕事をしたことがなかった人たちをまとめるのに役立つ一連のプロセスを経る必要がある。
これはメルホルツ氏と共著者のクリステンさん。彼のチームは彼にポジティブであること、聞き上手であること、戦略的で透明性のあることを求め、クリステンさん対しては提唱者であること、組織的であること、委任者であること、聞き上手であることを求めている。仕事をしていく中で、チームがフライトしていく中で、セレモニーがあったり、プロセスや方法論があったりするが、それに加えて規範も考慮しなければならない。ここでは、グーグルで最も機能性の高いチームの5つの資質を特定している。心理的安全という概念が、少なくとも私たちのコミュニティの中で、グーグルが行った仕事を通して、本当に飛躍していた。そのためには、自分がどのように振る舞うかという規範を持つことが必要になる。デザインの仕事だけではなく、コミュニケーションについても、日々の仕事の進め方や、お互いにどのように関わっていくのか、それを明確にすることが意識される。
プラクティスの右側にあるのがLinkedInの例です。LinkedInでは、チームを解散したり、誰かが去っていくことを悲しむことを避けるための何かと考えがちですが、実際にはLinkedInでは人が会社を離れるときにお祝いをしている。そこで考えてみてください。あなたのチームではどうでしょうか。誰かの離職をどうやってお祝いするか、彼らが転職することにどうやってOKするか、そして、それをOKするだけではなく、彼らが新しい課題に取り組んでいることを素晴らしいことして応援するか。デザインの仕事をどうするかだけではなく、チームとして意識して、お互いにどう接するかが、人として、仲間として、そしてその後のチームとしての意識になるといいい事例です。
最後に共有されたのが、成功の尺度、それは「可能性」です。どのチームも成功するためには、どのようにして成功するかを知る必要があり、そのための2つの方法がある。メルホルツ氏が考える、これが主に機能すると思う方法をの1つ目は、ビジネスにどのように価値を提供しているかということ。左側の要素は、Satyam Khatamneni氏の講演からの引用で、この5つの要素は、デザインが世界で何をするかという観点から導き出された価値のほとんどをカバーしている。それは、採用、リテンション、満足度、エンゲージメント、効率化を支援する。これらは、彼らがデザイナーとして貢献しているコアとなる製品のある種のマトリックスになる。
右側には、チームの健康、チームの機能的な健康がきている。プロダクトデザインチームの中にいるとしたら、そのプロダクトデザインチームがどれだけ健康であるか、アウトプットの質に満足しているか、アウトプットの水準が高いかなどの品質を測定する。従業員の経験を測定する方法には、従業員を維持しているか、社内調査をしているか、士気はどうか、従業員の満足度はどうかなどがある。品質と効果は相反することが多いので、それを管理する方法を考えなければならない。 平凡なものを早く大量に生産するのではなく、最高品質のものだけを生産するのでもなく、実際にはすべてを出荷することはありません。だから、各チームは自分たちの成功の尺度は何かを自分たちで見つけ出す必要がある。
すべてのチームは、目的（なぜ私たちは存在するのか）、人（誰がチームにいるのか）、実践（どのように仕事をするのか）、そして可能性（成功とはどのようなものなのか）、という4つのPを把握する必要がある。
頭の2文字を取り出して、この小さな錠剤のようなものに変えてみる。そしてこれをある程度の規模を持った組織のなかで見てみる。市場にいるとすれば、バイヤーエクスペリエンスも、セラーエクスペリエンスチームも持ちたい。
このケースでは、2つのチームのメンバーがいる。ユーザーリサーチャーはサポートしているチームのメンバーで、UXリサーチチームのメンバーです。つまり、人々は2つのチームのメンバーです。ここでのポイントは、「人」「目的」「実践」「可能性」という小さなピルの周りの、文字通りすべてのレベルを特定する必要があるということです。
そして、デザインリーダーシップチームは、なぜ彼らが存在するのか、彼らが成功していることをどうやって知っているのか、彼らの規範は何なのかを理解する必要があり、UXリサーチチームやデザインシステムチームやコンテンツ戦略チームのようなチームは、彼らの目的は何なのか、彼らは誰なのか、彼らの可能性は何なのか、彼らはどのように仕事をしているのかを理解する必要がある。そのため、あらゆるレベルでチームの定義を明確にしている。
もう一つ、チームの中で最も重要な役割がチームリーダーで、なぜこの役割がとても重要なのか、その理由がいくつか示された。このようなチームを見ていると、チームの中で最も重要な役割はリーダーシップだと考えることが多くなる。リーダーシップ、オレンジ色の服を着た人たち、そしてデザインのVPがチームの中で最も重要な役割と考える。
チームリーダーの役割は、リーダーシップチームが持っているビッグピクチャービューを、デリバリーに翻訳することに独特の責任がある。 彼らは、チームの他の誰もが期待していない方法で、戦略、構造、表層のレベルをまたがることができる必要がある。
チームのリーダーシップは、バイヤーエクスペリエンスなどとも同様に、そのエクスペリエンスは複数の製品チームだけでなく、複数のデザインチームにまたがっている。
メルホルツ氏は最後に思うこととして「強力なチームリーダーシップの設計に導かれた意図的なチームは、最高の仕事を提供できるだけでなく、組織全体で侮れない力になる」と言う言葉で約１時間のセッションをまとめた。
氏の著書で、邦訳が出ている「デザイン組織のつくりかた」では、インハウスチームの構築とオペレーションについて、体系的にまとまられていて、いわゆる教科書的な仕立てになっているが、メルホルツ氏がセッションの最初に宣言していたとおり、普通は１時間では到底収まらないボリュームの内容を、かなりの早口と短い間合いでしゃべり切ったというような、濃密なオンラインセッションだった。YouTubeで限定公開されているセッションの動画は、現時点で再生回数は1500回を超えたところだが、エピソードも交えながら、とても熱量高く語られるメルホルツ氏のトークは、デザイン組織を立ち上げたい、強化したいと考えるビジネスの実践者にとって、重要なポイントを短時間でしっかりつかむことができることができる、お得な内容になっているかと思います。
インハウスのデザインリーダーやエグゼクティブから直接レクチャーを受けているような雰囲気も味わえて、組織づくりについて熱く語るための基礎知識の導入にもお勧めできる。
（DMN編集部）
関連リンク：
REMOTE DESIGN WEEK
https://remotedesignweek.com
Peter Merholz Official Site
https://www.petermerholz.com
プレゼンテーションPDFダウンロード
http://tinyurl.com/atomicdesignteam
YouTube動画（限定公開）
https://www.youtube.com/watch?v=KSAu8CduuGQ&feature=youtu.be
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