戦略的先見性の投資対効果：未来を描くことは大きな成果をもたらす

どの業界でも成功するためには、企業は何らかの分野で最高レベルの地位を確立すると同時に、
自社の限界を認識し、時代に合わせて（できれば時代を先取りして）変化していくための計画を立てなければなりません。

どの企業にも、独自の強みと弱み、成功と失敗があります。例えば、Futures Platformの顧客であるフォーチュン500企業の1社で、業界トップ5に入る企業を考えてみましょう。この企業は、わずか数年で、ある事業部門の売上高が5億ドルから30億ドルへと急成長しました。

この企業にとって最大の疑問、そして最大の不安は、この指数関数的な成長がいつまで続くのか、
そして何がその急成長の終焉や事業の急激な失速を引き起こすのか、ということでした。

戦略的先見性は、こうした疑問への答えを提供します。起こりうるシナリオはもちろん、一見想像もつかないようなシナリオも含め、幅広い将来シナリオを検討することで、組織はそれらを安全な形でシミュレーションできます。このように将来の可能性を積極的に検証することで、戦略的意思決定は将来にわたって有効となり、潜在的な混乱から事業を守ることができます。

戦略的先見性の利点は明らかであるものの、体系的な先見性実践への投資による財務的リターンを測定することは難しいです。
これらの活動の結果は、数年かけて展開されるため、すぐに目に見える形で現れたり、定量化したりすることは困難です。

しかし、研究によると、将来に焦点を当てた企業は、業界内で最大33%高い収益性と200%高い時価総額を達成できることが示されています。

戦略的先見性の具体的な成果を測定する

2018年、研究者のRené Rohrbeck氏とMenes Etingue Kum氏は、医療から製造業、金融からファッション、食品生産まで、幅広い業界の83社を対象とした調査結果を発表した。各社は2008年時点で実施していた企業における先見性の実践状況を報告し、研究者らは各社の業績を2015年まで追跡調査し、その7年間で業績が向上した企業、横ばいだった企業、低下した企業を記録しました。

Rohrbeck氏とKum氏の研究結果は、「将来を見据えた企業は、業界トップクラスの業績を上げる企業グループに入る可能性が著しく高い」ことを明確に示しています。これらの企業は、優れた収益性、競争力、そして市場成長を達成しました。

研究に参加した企業における先見性の実践は、以下の3つの段階にわたって分析されました。

• 認識 (Perceiving)：環境や産業の変化を促す要因を特定し、競争相手に先んじて微弱な兆候を察知することで、優位性を獲得するための実践。
• 見込み顧客開拓 (Prospecting)：認識段階で収集したデータを操作、分析、マッピングし、軌跡、傾向、転換点を特定することで、競合他社に対して最大の優位性を得るために、いつ、どのようにターゲティングを仕掛けるべきかを判断する。
• 丁寧な調査 (Probing)：プロトタイプの作成、テストマーケティング、研究開発プロジェクトなど、計画の実現可能性を証明し、競争優位性につながる行動に備えることを目的としたあらゆる組み合わせ。
  
  

未来を見通すための適切なレンズを選ぶことは非常に重要です。ズームインしすぎると、より広い視野や長期的に起こりうるシナリオを見失ってしまいます。逆に、パノラマや広角レンズを使いすぎると、重要なデータよりも無関係なデータが多く集まり、選択すべき道や開拓すべき道筋を中心とした全体像を描くことが難しくなります。

Rohrbeck氏とKum氏は、3段階マトリックス（認識、見込み顧客開拓、丁寧な調査）に基づいて企業の先見性の成熟度レベルを計算した後、企業を4つのパフォーマンスカテゴリーに分類しました。

• 警戒心の強いグループ (Vigilant)：これらの企業は、将来のシナリオを想定するのに十分な範囲と距離を見据え、先見性に関する取り組みを適切に集中させている。そして、変化が起こってから対応するのではなく、予測された変化に対して事前に計画を立て、積極的に対処した。
• 神経質なグループ (Neurotic)：これらの企業は、パノラマレンズや望遠レンズを選択し、適切な範囲外であったり、遠すぎたりするトレンドの研究や方向性の検討に時間、資金、労力を費やした。その結果、より近い将来の問題への準備がおろそかになり、大きすぎる画像の中に隠された重要なデータを見落としてしまうことがよくあった。
• 脆弱なグループ (Vulnerable)：これらの企業は準備不足で、将来のシナリオを十分に深く、広く、そして長期的に検討していなかったため、適切な計画を立てることができなかった。写真に例えるなら、問題はレンズの選択というよりも、むしろ現像処理にあり、その結果、未熟な画像が生成され、将来への備えが困難になった。
• 危険にさらされているグループ (In danger)：これらの企業は、脆弱な企業と同じ、あるいは類似のミスを犯したが、その影響はより深刻だった。あるいは、単にカメラにフィルムを装填したり、現像したり、あるいはそもそもレンズキャップを外したりといった手間を惜しんだだけかもしれない。
  
  

成功事例：将来への備えがパフォーマンス向上にどう繋がるか

適切な企業の先見性に関する取り組みを選択し、その情報に基づいた意思決定を行うことで、警戒心の強いグループの企業は、優れた業績を維持するだけでなく、平均的または劣った業績から脱却して業界リーダーへと成長することができました。

例えば、ある自動車メーカーは、将来有望な技術を選定するグローバルなスカウトチームを編成することで、平均的な企業からトップクラスの企業へと躍進しました。その結果、同社は業界の先駆者として台頭し、パーソナライズされたインフォテインメントシステムや自動運転・自動駐車といった最先端の自動車機能の統合をリードする存在となりました。

同様に、ある医療サービスプロバイダーは、グローバルな先見性を推進する専門部署を設立し、市場に関する知見を戦略的意思決定に統合することで、業績不振から業績好調へと転換を遂げました。これにより、同社は新興国の消費者のニーズに合わせた革新的なテクノロジーサービス（薬局検索アプリ、マラリア検出アプリ、遠隔医療ソリューションなど）の提供を開始することができました。

教訓：戦略的先見性を軽視した結果