Blog｜CXをマネジメントし、ビジネスの成長サイクルを回す

2025.07.02

Blog｜CXをマネジメントし、ビジネスの成長サイクルを回す

近年、「CX（カスタマーエクスペリエンス）」という言葉を耳にしない日はないかもしれません。多くの企業が顧客体験の向上を目指し、顧客中心の経営を掲げています。しかし、「CXを向上させたい」という思いはあっても、実際にその実現に至っている企業はまだ少ないのが現状ではないでしょうか。本セミナーは、まさにこの課題に直面する企業やCXに関心のある方々に向けて開催されました。

このブログを通して、あなたの会社が次なる成長フェーズへと進むための、顧客体験向上のヒントを見つけていただければ幸いです。

Improving CX / CXをマネジメントし、ビジネスの成⻑サイクルを回す / ジョナサン・ブラウン

こんにちは！ mctの下野です。　
2025年度のDMN（デザインマネジメント・ネットワーク）が開催されています。DMNとは、ビジネスデザイン、イノベーション、DXを学び、組織に改革を起こす人材育成のための年会費制プログラムです。
6/20は弊社Jonathan Browneによる「Improving CX / CXをマネジメントし、ビジネスの成長サイクルを回す」が開催されました。

講師紹介

ジョナサン・ブラウン氏（以降、JBさん） / 株式会社mct CXマネジメントコンサルティングディレクター

米国のリサーチ会社フォレスター・リサーチで、CXリサーチ・チームのシニア・アナリストとして、カスタマー・ジャーニー・マッピング、ペルソナ、インタラクティブ・デザイン・エージェンシーの取り組みを牽引。2019年、mctにジョイン。

講師のJBさんは、CX領域で10年以上の経験を持ち、特にCXを強みとするグローバルリサーチ企業であるForrester Researchに長年所属されていた専門家です。

CX とは何か
CX マネジメント (CXM) に求められる 6 つの力
1. CXビジョン
2. 顧客中心カルチャー
3. 顧客インサイト
4. デザイン
5. 測定
6. ガバナンス
CX マネジメントの導入ステップ
アクティビティ
おわりに
次回のDMNセミナーのお知らせ　

CX とは何か

CXの定義

レクチャーは「CXとは何か」という根源的な問いから始まりました。JBさんはCXについて「顧客が御社とのやり取りをどう感じ取るか」と定義しています。重要なのは、実際に何が起きたかではなく、顧客がどのように感じたかという点です。たとえ企業側が「頑張った」と思っていても、顧客が「良くない」と感じれば、それは悪いCXと認識されるのです。

良いCXは、ビジネスに明確な成果をもたらします。顧客が良い体験をした場合、ロイヤルティが向上し、顧客単価が向上し、家族や友人、同僚への推薦につながります。これにより、企業の収益ポテンシャルが高まることがデータでも示されています。実際に、CXリーダー企業の収益増加率は、CXラガード企業の約2倍にもなるという分析結果も紹介されました。

良いCXには「3つのE」という3つの要素があります。
・有効性 (Effectiveness)：顧客の目的達成を助けるか
・容易さ (Ease)：簡単で手間がかからないか
・感情 (Emotion)：良い気分にさせるか

良いCXのための「3つのE」

これらのうち、ロイヤルティに最も影響するのは「感情」であるとJBさんは指摘します。
アメリカの自伝作家・詩人のマヤ・アンジェロウの「人々はあなたの言ったことを忘れる。人々はあなたのやったことを忘れる。しかし、あなたが人々をどのように感じさせたかを決して忘れない。」という言葉を引用し、これはまさに感情がロイヤリティに強く影響していると紹介しました。

マヤ・アンジェロウの言葉

続いて、具体的な良いCXの事例について、mctが発信している「goodCX」からいくつか引用して紹介しました。

配車アプリ「GO」

アプリのインストールやクレジットカード情報の入力に抵抗があったユーザーが、雨の日に仕方なく利用したところ、意外なほど簡単に使え、現金払いも可能だったことで「使いやすい」と感じた体験。

MINIの車

エンジンを切るとダッシュボードのMINIアイコンがウィンクするという、ユーモアのある演出がユーザーに「ワクワク感」を与え、「さすがMINIらしい」と感じさせた体験。

Good CXのブックマーク by mct Inc.

CX マネジメント (CXM) に求められる 6 つの力

多くの企業がCX改善を試みますが、その多くは既存の問題を解決する「応急処置」に留まりがちです。対処するのではなく、常に良い体験を提供できるよう計画するためには、CXマネジメントという異なるアプローチが必要です。

CXマネジメントを体系的に導入し改善するためには「6つの能力」が求められます。

1. CXビジョン
多様な部署や社員が協力して良いCXを提供するためには、「望ましい顧客体験とは何か」という共有されたビジョンが必要。このビジョンは、企業が目指す理想の体験を定義し、現状とのギャップを埋めるためのロードマップを作成する基盤となります。
CXは必ずしも最高のラグジュアリー体験を意味するわけではありません。顧客セグメントによってビジョンは異なり、同じ業界でも異なるビジョンを持つ企業が共に成功する例があります。

例えば、リッツ・カールトン（パーソナライズされた人間中心のサービス）とOYOホテルズ（手頃な価格で素敵な空間、セルフサービスがメイン）は、それぞれ異なる顧客体験を提供しながらも成功している例の一つです。

2. 顧客中心カルチャー (Customer-Centric Culture)
顧客中心のカルチャーがあれば、各社員は自然とCX向上を目指すようになります。
しかし、企業文化を変えるには最も時間がかかります。Zapposのように創業時から顧客を喜ばせることに集中した企業もありますが、多くの企業はそうではありません。
クリーブランドクリニックの事例では、優秀な医師が多かったものの、患者との共感が苦手だったため、医師や看護師、管理スタッフ全員に「エンパシートレーニング」を導入し、病院全体の文化変革を図りました。

3. 顧客インサイト (Customer Insights)
顧客のニーズは多様であり、それを理解しなければ良い体験は提供できません。
顧客が「どのようなゴールを達成したいのか（ジョブ理論）」、企業を通して「何をやろうとしているのか」を深く理解する必要があります。
顧客の「ゲイン」（魅力的な機能、求めていること）と「ペイン」（行動を妨げる理由、心配事）を特定することで、バリアをなくし、より魅力的なサービスを提供できます。
これには定量的なリサーチだけでなく、エスノグラフィーのような定性的な調査も必要。得られたインサイトは、ペルソナやジャーニーマップとして作成され、デザイナーやコールセンタースタッフなど、顧客に接する全ての社員に共有されることが重要です。

4. デザイン (Design)
インサイトを基に、顧客に合うサービスや製品、カスタマージャーニーをデザインする能力です。これは単なるビジュアルデザインではなく、プロセスそのものの設計を指します。
資生堂とNTTの共同事例では、デザインスプリントという手法を用い、わずか5日間でプロトタイプ作成からユーザー評価、改善までを繰り返し、「美活ジム」というスキンケア講座のサービスアイデアを生み出しました。

5. 測定 (Measurement)
改善されたカスタマージャーニーが本当にビジネス成果につながるかを知るためには、測定が不可欠です。
富士通では、2018年からNPS（ネットプロモータースコア）をCX測定のKPIとして導入し、顧客体験スコア、従業員エンゲージメント、DX導入レベルを同時に測っています。これにより、従業員エンゲージメントの向上と顧客フィードバックの改善に相関関係があることを発見し、継続的な改善計画を立てていけるのです。

6. ガバナンス (Governance) :
顧客中心の経営へ変革するには、モニタリングと管理体制が必要。
社内に委員会を設置し、プロダクトチームや会社全体で定期的にCX導入状況や成果を議論することで、全社員がCX改善に向けて継続的に取り組むように促します。
また、新しい機能の優先順位付けなど、意思決定プロセスにCXへのインパクトを評価する項目（NPSや顧客満足度）を組み込むことも重要です。

CX マネジメントの導入ステップ

CXマネジメントを導入する際のステップは以下の通りです。

1. 自社のCXM成熟度を評価する
2. 既存のカスタマージャーニーにおける課題点を特定する
3. CXビジョンを定義する
4. 不足している能力を特定し、優先順位を決める
5. 長期的な能力向上計画と共に、短期間で成功事例を生むための「クイックウィン」計画も立てる
6. 適切なテクノロジーを選択・導入する
7. 顧客と社員のエンゲージメント向上計画を策定する

続いて、JBさん自身の経験から、不満足なカスタマーエクスペリエンスの具体例が共有されました。

JBさんがロンドンからピッツバーグへ向かうフライトで、シカゴ経由の乗り継ぎ時に預けた荷物が出てこなかったというエピソードです。

荷物の行方を追ってバゲージオフィスを探し、長い列に並んだ後、紙のフォームに記入させられ、その情報がスタッフによってPCに入力されるという手間が発生。結局、荷物はシカゴにあり、翌朝のフライトで到着すると告げられましたが、約束の4時間以内という航空会社側のサービスレベルは達成されたものの、JBさんの顧客としての体験は「がっかり」なものでした。

この事例は、企業内部のKPIが達成されていても、顧客の感情や全体的な体験とは乖離している可能性があることを示しています。カスタマージャーニーマップに顧客の感情曲線を描くことで、どのステップで顧客の感情が落ち込んでいるか（「ペインポイント」）を視覚化し、問題を分析するのに役立つことが示されました。

そのような顧客体験を改善するための4つの工夫を紹介します。

1. ネガティブな体験にまずフォーカスする
ネガティブな体験は、ポジティブな体験の約5倍も記憶に残るというリサーチ結果があります。ジャーニーマップ上で感情が最も落ち込んでいる部分を特定し、優先的に解決することが重要です。

2. 顧客の感情状態は体験の認識に影響する
顧客がストレスを感じている状況では、同じ待ち時間でもイライラや不満のレベルが高まります。例えば、車のロードサイドサービスで、天気の良い日の幹線道路での故障と、雨の日の混雑した場所での事故では、顧客の感情状態が大きく異なります。企業は、顧客の状況や感情に合わせて柔軟に対応し、画一的なサービスレベルアグリーメント（SLA）だけでなく、共感に基づいた対応が求められます。

3. 顧客の記憶は現実と異なる（ピークエンドルール）
人は体験全体を記憶するのではなく、最も感情がピークに達した瞬間（良い感情も悪い感情も）と、体験の終わりの感情を強く記憶に残します。たとえジャーニー全体の問題を解決できなくても、「ピーク」と「エンド」を改善することで、顧客の記憶における体験の印象を大きく変えることができます。
スウェーデンの献血サービスの事例では、献血後に「あなたの血液が今日誰かの命を救った」というテキストメッセージを送ることで、顧客の体験の「エンドポイント」を献血場所から実際の貢献の瞬間にずらし、再献血者を増やすことに成功しました。

4. 顧客の期待と認識される体験経験のギャップに注意を払う
企業が約束すること（ブランドプロミス）と、顧客が実際に経験することの間にギャップがあると、顧客は失望します。顧客の期待を適切に管理することが重要です。例えば、問い合わせへの回答に1週間かかる場合でも、それを事前に明確に伝え、さらに進捗状況をオンラインで確認できるようにすることで、期待と現実のギャップを小さくし、顧客の不満を軽減できるのです。

アクティビティ

レクチャー後には、学んだ知識を実践するワークセッションが行われました。

参加者はグループに分かれ、JBさんから提示されたシナリオに基づき、カスタマージャーニーマップの作成と改善策のブレインストーミングを行いました。このアクティビティでは、前述の「4つの工夫」をヒントに、具体的な解決策を検討しました。

これらのワークを通じて、参加者は、顧客の感情に寄り添い、ジャーニーの全体像を捉え、具体的な改善策を検討する重要性を実感することができたかと思います。また、JBさんから、カスタマージャーニーマップは現状（As-Is）だけでなく、理想のジャーニー（To-Be）を描くことで、現状とのギャップを特定し、社員トレーニングやITシステムの導入といった具体的な変革の議論につなげられるという補足もありました。

おわりに

今回のセミナーは、CXの概念から具体的なマネジメント手法、さらには実践的なワークを通じて、顧客中心のビジネスを推進するための多角的な視点を提供してくれました。CXは単なるスローガンではなく、明確なビジョン、強固な文化、深い顧客インサイト、洗練されたデザイン、そして正確な測定とガバナンスによって、企業全体の仕組みとして構築されるべきものであると改めて認識することができたのではないかと思います。

顧客が「どう感じたか」に徹底的に向き合い、それをビジネス成長のエンジンとしていくこと。そのために、本セミナーで得られた学びを活かし、皆さんの組織でCXマネジメントの導入や改善が進むことを願っています。