With the NLU: Next Leaders University webinar “Post-Globalization: How global companies create value in a localizing world,” speaker Frantz Dhers kicked-off with the following question:
“Will our children be more or less global citizens than us?”

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The dominant narrative around globalization has taken for granted that each generation will be successively more global. That the world is getting progressively flatter, connected, and inclusive.

However, Frantz says this may lead to a trap he calls the “Globalized Companies Bubble”. A bubble where globalized companies pursue a particular narrative of globalization which enables a supply chain of production anywhere and with anyone, as corporate level employees as ‘citizens of the world’ and ‘digital nomads’ become predominantly interchangeable and sharing many similar values.

“OUR relationship with globalization IS NOT the relationship of EVERYONE with globalization”

While globalization has led to a convergence of values and standardized many things, it has also led to pressures on authenticity and local autonomy. The bubble insulates organizations from recognizing and engaging with alternative experiences with globalization, which can trap their strategic approach.

Even before this year’s pandemic, global events were causing thought leaders around the world to wonder if we are entering a post-globalized society, a reaction towards localization inspired by economic and social stresses, and greatly enabled by digital transformation.

For Frantz, the first step to avoid the trap mentioned above is imagination. By imagining the future of globalization for our children, for example, we widen our scope to existing trends and implications. This in turn helps identify what actions to take in the present.
Additionally, by doing this organizations reframe globalization from an untouchable deity or force, to a context which can be actively shaped.

“What is the difference between TO ENGAGE and TO SPREAD YOUR OWN POLITICAL OPINIONS today?”

Companies are seeing a shifting consumer mentality from “Who I am and what I want” to “Who we are and what we want”. This puts some pressure on companies to feel they must take a stand.

At the same time, some globalized companies recognize their power to shape globalization, leading to the phenomenon of 'activist companies’, organizations which strategically express a political or social stance.

The key question becomes how globalized organizations will approach their power to shape globalization, while also avoiding the trap mentioned above.



Webinar Poll: Where do you position yourself in the globalization spectrum?
Top answer - “ Globalization is seriously challenged, but globalized firms are resilient”
Second answer - “People are getting more and more global every day, whether or not they want to, so we need global strategies.”

Companies in different industries in different countries will have different approaches. It may be that Japanese companies tend to express a style that is different than French companies. For example, 73% of the Japanese participants in the webinar chose “I am a little in favor of activist companies” (27% “not really in favor”), whereas the same poll with French counterparts in a different webinar were only “very much in favor” or “not at all in favor”.

For Frantz, the point is not prescribing how activist to be, but to consider your company’s value creation and risk management in a localizing context.

To do this, he recommends organizations to focus on localizing to places rather than opinions, in order to avoid ‘Us vs. Them’ situations. Deeply consider values, needs, lifestyles, and expectations of the local target people, whether they be customers or part of the supply chain. It is important to engage locally while considering their mindset, not simply to satisfy our own objectives.

Additionally, he advises against interpreting actions along good vs. bad narratives. Rather, it comes down to decisions between “Do I want to save THE world, or MY world?”

How globalized companies understand this question for themselves and for their partners and customers in local contexts, will lead to more resilient strategies for value creation and risk management.

At mct, we are facilitating companies with this shift to a globalized, yet localizing dynamic - one where complex decisions exist between saving MY world and saving THE world.
With a human-centered approach to deeply understanding users, we can better uncover and understand the kind of expectations and life goals that will help globalized organizations localize. Recently, mct is also recommending our clients to add the layer of societal transformative value to the usual considerations of functional, economic, experiential, and symbolic values.

日本語版

Next Leaders University (NLU)のウェビナー「ポストグローバリゼーション：ローカライズする世界でグローバル企業はどのように価値を創るか（原題：Post-Globalization: How global companies create value in a localizing world）」は、Frantz Dhers氏の次のような質問で始まりました。
「私たちの子どもたちは、私たちよりも、よりグローバルな人々になるのでしょうか。それとも、よりグローバルでない人々になるのでしょうか。」

それぞれの世代は時代を追うごとによりグローバルになっていくというグローバリゼーションにまつわる有力な説は、ごく当たり前に捉えられています。世界は次第に、よりフラットになり、繋がり、包括的になっていくというものです。

しかしながら、Dhers氏は、それが「グローバル企業のバブル」と彼が呼ぶ罠に繋がるかもしれないと言います。ここでいうバブルとは、泡の中にいるように、他の情報や意見が遮断された、一方的な見地に立った考え方しかできない状態のことです。
そしてそれは、グローバル企業がある特定のグローバリゼーションについての物語を追求するようなバブルです。その物語とは、どこでも、そして誰とでも取引できるような生産のサプライチェーンを可能にし、企業の従業員が「世界の民」や「デジタルノマド」として交換可能になり、似たり寄ったりの価値観を共有するようになるという物語です。

「私たちのグローバリゼーションとの関係は、すべての人のグローバリゼーションとの関係とは異なります」

グローバリゼーションは、価値観の収束と多くの物のスタンダード化をもたらした一方で、「本物であること」と「ローカルな自治体」への圧力ももたらしました。バブルにより、組織はグローバリゼーションにおける他の異なった経験から隔離され、それらを踏まえて行動することができなくなってしまいます。そのことにより、彼らの戦略的アプローチが失敗してしまう可能性があります。

今年のパンデミックの前ですら、グローバルな出来事は、世界各地の権威あるリーダーたちに、自分たちはポストグローバル化社会に入ろうとしているのではないかという考えを浮かび上がらせていました。それは、経済的、そして社会的ストレスによって触発された反発であり、デジタルトランスフォーメーションによってとても容易になったローカリゼーションに向かっています。

Dhers氏によると、上述した罠を避けるための第一歩は、「想像」することです。例えば、私たちの子どもたちにとってのグローバリゼーションの未来を想像することで、私たちは既にある潮流やそれが示唆するものに対して、より視野を広げることができます。 それは、現在どのような行動をとるべきかを見極める手助けをしてくれます。
さらに、それよって組織は、神や力のような不動のものと捉えていたグローバリゼーションについて、自分たちで能動的に変えられるという文脈に置くことができます。

「今日の自身の政治的意見に関して『積極的に関与する』と『広める』の違いは何でしょうか？」

企業は、「私は誰で何が欲しい」から「私たちは誰で、私たちは何が欲しい」という消費者のメンタリティの変化に気づいています。これが企業に、自分たちの立場を明確にしないといけないと感じるようなプレッシャーを与えています。

同時に、一部のグローバル企業は自分たちのグローバリゼーションを形作る力に気づいていて、それが「アクティビスト企業」という現象をもたらしています。「アクティビスト企業」とは、戦略的に政治的・社会的立場を表明するような組織です。

ここでの鍵となる問いは、グローバル企業が、上述の罠を避けながら、自分たちの力をグローバリゼーションを形作るためにどのように活用するかということです。




「グローバリゼーションにおいて、あなたは自分自身をどこに位置付けますか？」というウェビナー投票がありました。
一番多く選ばれた答えは、「グローバリゼーションは苦境にあるが、グローバル企業は強靭である」でした。
二番目に多く選ばれた答えは、「人々は、そうなりたいかに関係なく、日々よりグローバルになっていく。そのため、私たちにはグローバルな戦略が必要だ」でした。

様々な国、様々な分野の企業は、それぞれ違ったアプローチをとるでしょう。日本の企業はフランスの企業と異なるスタイルを表現する傾向があるかもしれません。例えば、ウェビナーの日本人参加者の73%が「私は、アクティビスト企業に少し賛成する」（27%は「あまり賛成しない」）を選びました。一方、フランスでのこのようなウェビナーで同じ投票を行ったところ、「とても賛成だ」か「全く賛成しない」の二つの意見にきっぱりと分かれたそうです。

Dhers氏にとって重要なのは、組織がどのくらいアクティビストであるべきかということではなく、参加者が自分たちの企業の価値創出とリスクマネジメントについて、ローカリゼーションにおけるコンテキストの中でよく考えることでした。

そのため、彼は「私たち VS 彼ら」という対立を避けるために、意見のローカライズでなく場所のローカライズに注目するように組織に勧めました。ローカルなターゲットの人々が、消費者となるかサプライチェーンの一部になるかにかかわらず、彼ら価値観、ニーズ、ライフスタイル、期待について深く考えてみてください、と。単に自分たちの目的を達成するだけでなく、彼らのマインドセットを考慮し、ローカルに携わることが大切なのです。

さらに、彼は行動を「良い VS 悪い」の語り口で解釈しないようにアドバイスをしています。それよりも、「私は、世界を救いたいのか、あるいは、私の世界を救いたいのか？」のどちらかを選ぶようにということです。

グローバル企業が、自分たち、パートナー、そして消費者のために、ローカルなコンテキストにおいてこの質問をどのように理解するのかが、価値創造とリスクマネジメントのためのより強靭な戦略に繋がります。

mctでは、グローバル化し、それでいてローカルなダイナミックさを持つというシフトに企業が対応するよう支援しています。そのシフトにおいては、「世界」と「自分の世界」のどちらを救うかという問いにおいて、複雑かつ複数の決断が存在します。
ユーザーを深く理解する人間中心のアプローチによって、グローバル企業がローカライズすることを助けるための期待やライフゴールを、よりよく明らかにし理解することができます。
mctは最近、クライアントに、従来の機能的、経済的、経験的、そして象徴的な価値に加え、社会変革の価値のレイヤーも考慮するように勧めています。


記事原文：Eric Frey　日本語訳：Mayuka Soleim




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